编者按：我国始于2018年的县级融媒体工程如今已经完成了前期的挂牌建设，进入深度融合与长期运营的“下半场”。作为支撑中心有效运行的经营板块，对县级融媒体中心的重要性不言而喻。复旦大学媒介管理研究所研究员曾培伦和复旦大学新闻学院副院长郑雯在《传媒观察》2022年第10期刊文，基于4年来的融媒体中心经营实践，归纳了“内循环”和“本地化”两大经营路径，并分析了其“空间锁定”和“偏离主业”等隐含风险，提出应从制度入手加快体制与机制建设，为县级融媒体中心经营实践“举旗定纲”，为各地融媒体中心经营活动划定合法性边界的同时，激活其向市场增量空间的探索创新活力，为县级融媒体中心的健康发展提供持续动力。

如今，县级融媒体中心进入“建强用好”的下半场，经营方面的改革和创新，将直接决定其能否在“增质增效”的目标要求下实现成本收益的良性循环。为此，本文将围绕“县级融媒体中心如何‘造血’”的经营实践展开研究，基于县级融媒体中心的公开案例材料和笔者的实地调研，对我国县级融媒体中心经营的制度框架、经营模式和潜在风险进行归纳分析。

制度框架：县级融媒体中心经营的体制探索

从组织性质上来看，目前除了深圳龙岗区、北京经开区等极少数地区的融媒体中心整体转制为国有企业以外，绝大多数县级融媒体中心的属性都是事业单位，其中又以财政全额拨款的“公益一类事业单位”为主。在公益一类事业单位的属性下，县级融媒体中心不必为生计发愁，可以心无旁骛地开展新闻、宣传以及社会服务工作。但是，定额拨款的供养方式也存在很大的缺陷。首先，随着融媒体中心的不断壮大，定额拨款可能难以满足不断扩大的资金需求，难以激发员工活力，也无资源扩展创新业务，可能陷入以往一些传统媒体“死也死不了，活也活不好”的尴尬境地。在宏观经济下行压力渐大、地方政府财政收入日益紧张的当下，定额拨款是否能完全到位也存在疑问，在实践中就出现过部分经济困难的区县未能兑现足额拨款的情况。其次，政府拨款往往也确定了资金使用的方式、手续、流程和周期，很多时候会难以适应充满变数的市场竞争。某区融媒体中心负责人A就在访谈中表示，“融媒体中心新增的项目需要有上级的‘红头文件’，并通过评审才能从区新闻办处申请到资金”，这无疑会大大降低资本的利用效率，甚至贻误转瞬即逝的商机。

相比之下，也有一些经济发达地区和体制机制较为灵活的区县融媒体中心属于“公益二类事业单位”，在一定的财政保障基础上，获得了自主经营的权限。其在形式上也较为多元，有的成立全资企业，有的与其他媒体合资成立企业，有的与当地大企业进行联动合作，还有的以经营部门的身份直接展开市场运作。这种较为灵活的方式，也正是世纪之交开始推动我国传媒市场进入黄金时期的“双重属性”：事业单位，企业化运营。这一机制激活了融媒体中心自身的经营活力，一些优秀区县融媒体中心的收入甚至超过了部分省级传媒集团，成为很多县级融媒体中心学习的标杆。

例如作为县委直属公益二类事业单位的浙江安吉县融媒体中心，自身主抓新闻业务，将对外创收的工作交由安吉新闻集团运营。2021年，集团年营收超4亿元，同比增长35%。当然，这种“双重属性”的公益二类事业单位运作模式也并非完美无缺。在各地县级融媒体中心的营收实践中，出现了大量类似以往传统媒体“临场发挥”和“边缘突破”的情况。那些营收情况很好的“明星区县”的做法，也很难跨地域完成创新的扩散。归根结底，这些情况都是由于各地管理部门尤其是党政“一把手”对县级融媒体中心在市场运营中的“可为”与“不可为”边界的理解有所不同，其本质原因是没有明晰和具体的“顶层”制度框架来指导和规范。

内循环与本地化：县级融媒体中心经营实践的两大路径

（一）政府体制内资源的内循环

作为中央直接推动的国家战略，县级融媒体中心的建设从一开始就获得了基层党委政府的大力支持，尤其是“一把手工程”的政策倾斜，为县级融媒体中心带来先天的资源优势。这种来自体制的先天优势在经营创收上主要体现在直接的财政支持和间接的资源扶持两个方面。

第一，从事经营业务的县级融媒体中心，大多成立了专门的全资或控股公司，有的还组建了传媒集团。这些企业均为国有企业，需要独立核算，照章纳税。但为了鼓励融媒体中心积极创收，不少区县制定了非税收入的返还政策，将融媒体中心产生的收入以一定比例甚至全额返还，用于员工激励和硬件建设。例如贵州省毕节市七星关区融媒体中心，区财政就将中心下属经营公司上缴盈利的60%返还给中心。还有江苏沛县、云南澄江市等，政府将融媒体中心经营产生的利润全部返还，财政一分不留。

第二，体制内政府性公共资源的让渡。如果说财政税收的返还是一种政府“直接输血”行为，那么政府将体制内的宣传和服务业务优先由县级融媒体中心承接，则是一种“补充营养”的做法，让融媒体中心用自己的能力来“消化和吸收”，最终实现肌体的“造血”。县域体制内的宣传服务业务资源大体包括政府户外广告媒介运营权、宣传和活动的政府购买服务、民生公共服务业务，还包括政府的数字化工程和部分基建工程等。例如浙江兰溪市委、市政府就制定出台《关于扶持融媒体中心发展的实施意见》，明确了一些智慧城市建设项目依规优先委托融媒体中心建设，全市公共宣传点位和政府性户外广告统一归集到融媒体中心运营，政府大型活动策划优先由融媒体中心承办等，甚至承诺“只要依法合规，政府性资源都向融媒体中心倾斜”。仅在疫情期间，就将两个政府项目直接委托融媒体中心实施，为其增收600万元。对浙江长兴、安吉和德清的调研也显示，政府购买服务的占比早在2017年就占到了25%左右。

（二）与本地产业企业的强关联

首先，县级融媒体中心实现了与本地大型企业的强关联。大型企业往往是县域经济的支柱，也拥有信息传播、公关宣传、品牌建设等方面的业务需求。有的县级融媒体中心通过战略合作的方式签订长期协议，有的则是通过商业赞助的方式，为企业组织活动、做品牌形象宣传、代为运营新媒体等。本地企业也乐于和融媒体中心合作，借助媒体平台进行营销和宣传活动，提高在本地区的知名度和美誉度。

其次，在更大的产业范围内提高与本地特色产业的关联度。我国近2800个区县中，经济实力雄厚、产业体系完备的仍属极少数，更多的区县经济仍在爬坡阶段，大多立足于本地气候资源、矿产资源、文化资源等培育产业集群，用“特色产业”来形成品牌继而走向全国。在本地特色产业发展的过程中，县级融媒体中心发挥了“中介”作用，在营销、宣传、电商平台搭建等方面与本地特色产业绑定。

尤其是在数字化程度较低的县域农业中，融媒体中心深度参与产业合作，着力打造农业生产服务的“信息集散地”、农业销售服务的“多元平台”和农民培训服务的“知识基站”，助力乡村振兴和脱贫攻坚等国家战略的实现。例如在以蔬菜产业闻名全国的山东寿光，当地融媒体中心就围绕“蔬菜”这一核心产业，实现了与菜农、农资厂家和消费者的紧密联动。寿光融媒体中心在生产端，借社区团购为菜农优选农资，开展农资品牌计划为企业服务，与农资企业打造联名产品；在销售端，开设新媒体蔬菜栏目推介蔬菜产品，包装打造网红品种，开发网络团购小程序平台等，从而在全产业链范围内做好蔬菜业的“全程服务”。

空间锁定与偏离主业：县级融媒体中心经营路径的隐忧

（一）空间锁定：经营业务“内循环”的路径依赖

作为国家基层治理体系的重要枢纽，县级融媒体中心如今承担了越来越多的政府和社会服务工作，公益性事业单位的属性也要求其必须将主流舆论宣传、社会治理作为核心功能。同时，基层政府平日也有大量的新闻宣传类任务、舆情监测与应对业务、大型活动举办以及智慧城市建设等工作，也正好需要融媒体中心专业力量的支持。但是，这对看似完美适配的“供需关系”，却容易形成融媒体中心对政府过度依赖的业务链条。尤其是目前政府资源营收占比较高的融媒体中心，可能已经出现了路径依赖，迈向市场的冲动和自主性都会减退。

另一方面，来自政府的资源毕竟是有限的，无论是公共媒体资源、政府工程，还是与政府部门合作的泛媒体类项目，往往都是规定动作、固定收费，很难如外部市场一样实现逐年增长。因此，这部分的盈利空间基本是锁定的，县级融媒体中心的经营也很快会遇到天花板。

最后，即便是从政府的角度来看，如果将一些业务长期“指定委托”给县级融媒体中心，缺乏来自市场的竞争威胁，这些业务收入就会被融媒体中心理所当然地视为“政府扶持”的一部分，因而难有动力去提高服务质量、提升服务效能。

（二）偏离主业：经营深度“本地化”的专业与伦理风险

扎根本地，与中央媒体和省市级媒体进行“错位竞争”，是目前绝大多数县级融媒体中心在经营上的定位。这种定位与县级融媒体中心所能接触到的资源范围有关，也与其本身所具有的能力基础有关。“本地化”可以使融媒体中心最大化地开发域内资源，以更加集约的方式实现经营创收。但同时，与本地企业或产业的深度绑定，也隐含着偏离新闻主业的专业伦理风险。

首先，服务本地产业或企业的模式，无外乎利用具备公信力的媒体平台为产品做宣传、利用媒体专业优势来服务产品设计和营销，以及在“乡村振兴”的大旗下帮助农户和商家搭建销售平台等。从事这些商业活动，融媒体中心可以获得业务佣金甚至销售提成。但是，随着这些实践越来越复杂、越来越系统化，融媒体中心与产业的绑定程度日益加深，整个融媒体中心的业务板块都可能被卷入其中，甚至被“牵着鼻子走”，失去主动性和选择权。届时，原本应该保持独立、与经营模块保持距离的新闻和宣传模块，可能会被迫与经营创收活动相配合，从而偏离融媒体中心的新闻主业，甚至沦为一个“本地营销机构”。

其次，当县级融媒体中心与本地大型企业和本地优势产业绑定过深，将会直接影响到其作为国家治理体系一环的权威性和中立性。在舆论监督等重要功能方面，可能会由于业务合作过于密切而受到本地企业和产业的掣肘，从而影响县级融媒体中心的本职工作。

最后，融媒体中心在帮助本地企业和产业从事市场营销相关服务的时候，不但付出了人力和物力，更重要的是用融媒体中心的公信力在为其背书，这是一笔巨大的隐形成本。例如某融媒体中心曾为房地产商免费发布广告并出面代为销售房产，每套房佣金5000元，共创收800多万元。这种营销服务在房产市场健康运行时期自然可以带来不菲的收益，但万一出现楼房“烂尾”的情况，融媒体中心不但在当地会受到极大的公信力损伤，还可能会被追究连带法律责任。

举旗定纲：以顶层设计疏浚“通道栓塞”

4年来，全国各地县级融媒体中心通过多种方式来探索“造血”的通道，给我国现代传播体系的区县层级打下了坚实的基础。县级融媒体中心经营能力有明显提高的同时，也实现了对新闻宣传能力的反哺、对地方政府和群众的服务，甚至对地方经济的拉动。

但同时也要看到，目前所形成的两大经营路径具有明显的短板和隐忧。未来县级融媒体中心要建强用好、做大做强，不能回到政府供养的原始道路上，也不能将“鸡蛋”只放在某一大型企业或某一产业的“篮子”里。要培养与当今媒体竞争格局相匹配的经营能力，必须向更加多元的市场空间去寻找增量。因此，虽然我国的县级融媒体中心在当地政府的支持下奠定了良好的物质基础，但这并非长久之计。无论是政府直接拨款、提供体制内资源，还是绑定地方特色产业，一定程度上都会让县级融媒体中心远离来自市场的经营压力，这从长远来看其实不利于自主经营能力的培养。

总体来看，在没有明确顶层设计的情况下，全国融媒体中心在经营中各展其技，呈现出非常明显的“临场发挥”和“边缘突破”特征。这种状态，会带来充满创新性和想象力的多元化创收模式，但同时也会出现盲目追求经济效益而忽略潜在风险的现象。因此，本文认为，县级融媒体中心经营板块的未来发展，必须首先要“确立体制、优化机制”。

只有自上而下地理顺经营创收行为和新闻宣传实践的关系、界定好经营创收的边界与模式，才能让全国县级融媒体中心的经营创收行为在统一的、合法的框架中运行，给处于观望中的区县以制度信心和指导，也能让更多的县级融媒体中心参与到探索与创新中来，摸索出更多在“内循环”和“本地化”之外的经营创收新路径。

因此，为了能够整体释放全国各地融媒体中心的经营创收能力，有必要从“顶层设计”的层面予以制度支持，为融媒体中心经营业务“举旗定纲”。

在制度设计方面，需要有“举旗”类的属性阐释，例如：如何给融媒体中心定性？如何界定融媒体中心的经营行为属性？融媒体中心经营的类型和边界在哪里？如何平衡“新闻+政务服务+商务”中的“商务”与新闻、政务服务的关系？

在机制构建方面，还需要有“定纲”类的行为规范，例如：融媒体中心与政府之间购买服务的账目如何支付、如何监管？公益一类融媒体中心是否可以与市场主体之间开展商业合作？融媒体中心和私有企业的业务合作和股权合作需要遵循哪些原则？还有非常重要的，创收之后的收入如何管理？如何有效地将经营收入运用于人员激励和中心建设？

如果能够在制度和机制层面上系统性、清晰化地回应以上问题，相信对于国内那些仍在持观望态度、放不开手脚的县级融媒体中心来说会形成直接的制度激励，同时对于部分融媒体中心的经营创收实践也会形成制度指导，确保其能在合理、合法的范围内运行。

（载《传媒观察》2022年10月号，原文约10000字，标题为：内循环与本地化：我国县级融媒体中心的经营路径探析。此为节选，图表和注释等从略，学术引用请参考原文。）

[作者简介] 曾培伦，复旦大学媒介管理研究所研究员

郑雯，复旦大学新闻学院副院长