今天的信息更加开放和对称，个人有了更多的自由和选择。我将之称为“强个体崛起”或“个体价值崛起”。这种强不仅仅是因为个人本身能力强，还因为整个社会的各种条件赋能给个人，使得个人变得非常强。

　　今天评判一家企业人力资源水平的高低，主要就看给员工的赋能水平高低，而这个水平高低又看一个指标：你的组织是强个体流入还是流出。今后的好组织不是你集合了很多履历华丽的员工和高管，而是你能不能吸引奋斗者，尤其是能不能让员工在你这里变得更有效率、更有能力。有些人已经注意到，任正非最近常讲的一句话是：方向大致正确，关键在于执行效率。

　　很多管理者会继续往下问：怎么算赋能？如何赋能？从日常管理出发，我把赋能归结为五件事：第一件是高管要给员工上课，员工之间也要分享；第二件是有一套透明化的系统让授权成为可能；第三件是设置丰富的岗位以激发组织成员；第四件是有效的沟通；第五件是上下同欲，思想一致。

　　这些会让员工非常清楚决策层在想什么，然后非常清楚地知道他会得到授权，而且决策信息透明、对称，也会有合适的岗位发挥自己的效能。最重要的，这样一来，沟通有效、思想一致。

　　站在今天讨论组织管理，我们确切要回答的是：战略不仅仅是迭代，更重要的是人力资源和战略的匹配效力到底够不够。如果你没有很强的执行和匹配效率，哪怕你选的再好，哪怕你对整体的把握和预测再好，你对用户的理解再深，也没有办法真正转化为竞争力和现实优势。我们要很清楚地知道，今后组织管理最大的挑战，是怎样让你的员工从胜任力转向持续的创造力。因此，人力资源的核心也要重新定义。在相对稳定的环境中，胜任力最重要，但在技术迭代和更加不确定的环境中，创造力和执行效率更重要。

　　由此，也提示很多企业家，技术重要，但心性更重要。因为没有技术，你只是不容易抵达产业链的源头或核心；但没有心性，你根本无法创造一个价值型组织。

　　建设价值型组织，企业家和组织需要内在形成四种能力：一是核心价值观，也称之为文化。这充分体现出企业的价值追求、商业哲学、企业伦理。虽然抽象，却是根本性的。二是有没有能力洞察未来。不是简单预测，是要有能力感知变化，及时做出反应。三是组织的组合能力。组织目标能不能跟所有人的目标组合在一起。四是人力资源的差距。一个组织和另外一个组织最终的差距不是技术、基金、规模、行业地位，其实是人力资源的差距。从企业家到首席人力资源官，能不能认识到环境的变化，能不能认识到组织管理的新逻辑，能不能设计角色和授权激活员工，能不能把强个体的创造力与组织的目标整合，能不能让更多人更有能力，不断得到成长，这才是未来竞争力的关键。

　　（作者为北京大学国家发展研究院教授）