如今我们已进入全球化时代，几乎所有事情都是协同运作，甚至需要依赖全球的资源来完成，不论是产品生产、销售，还是股票市场、城市发展、金融服务、互联网络、科技竞争……甚至连病毒都是全球化传染（透过航空及其他交通运输渠道）。因此，我们所生活的环境已经变得牵一发而动全身，你永远不知道你的一举一动借助媒介的全球传播，会影响到多少人。例如，阿富汗一位少女的照片成为全球瞩目的热点；一则无中生有的消息，也能造成全球性股灾。你也难以想象，个人的生活习惯可能引发令全球恐慌的传染性疾病……总之，在当今时代，几乎没有一个人可以置身事外，世界已经变得一体化，彼此间的依赖越来越深，互动越来越多。试问有多少人还能关起门来，对外面的世界不闻不问呢？又有多少人能够真正置身于全球系统之外，而不关心每年让地球平均温度上升的“温室效应”以及全球恐怖主义呢？即使是养牛的农夫，都该关心一下“疯牛病”对牛肉价格的影响。

　　正因为如此，我更认为身为“地球村”的一员，需要一种新的全球性语言，超越过去语言文化所造成的隔阂，看到彼此之间紧密的联系和互动关系——这种全球性的语言就是系统思考。

　　对于在组织中工作的现代上班族来说，系统思考更是你在职场中谋生、发展的必备工具。越往组织的高层走，你就越会遭遇到更多复杂而纠缠不清的系统问题，所牵涉的层面之广、之深，绝非我们用文字性的描述可以说清楚的。所以，越是高层的管理者，越需要有能力看清并处理高度复杂的系统动态问题，才可以确保你的企业或组织拥有持续的竞争优势。

　　系统思考是建立学习型组织的关键技术。没有了系统思考，组织将难以改变根深蒂固的成见，更遑论集体的学习与创新了。“系统思考”中的“系统”原文为“systemic”，是“整体”的意思，而不是“systematic”（系统化）的意思。很多第一次接触系统思考的人以为它又是一套逻辑分析工具，其实这完全是一种误解。系统思考是管理学上划时代的新方法，是一种整体思考的有效工具，彻底改变了过去在工业社会过于割裂式的世界观，反而比较接近中国传统的思考方式。在中国人的社会里，当你拿到一个物品时，大都会问这是从哪里来的？把它看作一个完整的东西，来探讨它的历史渊源以及与周遭环境的互动关系，然而在西方人的文化里，他们会问这是由什么组成的？把它当作是一些元素的集合体，进而去分析它的组成成分及比例。

　　所以在近代管理史上，我们大都承袭了这种分割式的思考模式，把企业拆解成产（生产）、销（销售）、人（人事）、发（研发）、财（财务）五大部分，彼此独立发展，少有联系与互动。这种思考模式不但影响到现有的组织架构，就连教育制度也都根据这种思考方式而分门别类，培养所谓的“专才”，如此则使部门之间的壁垒更加强化分明，诸如达芬奇等兼具艺术及科学的人才，近代已经少有了。在企业运作上，一个紧密相关的整体又进一步被分割成品质、成本、技术、流程、策略等块或面，使得管理成本的采购部门毫不关心品质；高级主管整天关在会议室里想着未来的策略，而忽略了基层员工的心声；技术归工程单位负责，单纯从技术出发而不管市场的需要；而流程归管理部门管控，与各个职能部门相互扯皮……“各司其职”的“后遗症”使我们几乎丧失了关照整体的能力，“过度分工”的结果是工作越努力，公司的利润就越低！我们根本无法了解整个组织是如何运作的，就连公司的总经理也只是看到一大堆的报表与数字——我们只看到了树木，而看不到整个森林！

　　直到《第五项修炼》一书问世，才提醒我们不能在分割式的思考模式下找答案，必须停下来彻底检视我们习以为常的思考方式，并将视野拉高、拉广，可能需要改变看事情的角度，而不是改变做事情的方法。在现代企业中，改变经营绩效不佳的局面，往往不是一个部门就能解决的，必须靠几个部门的通力合作才有机会克服。例如，有一家计算机设备公司，要求其所属的服务部门每增加200单位的维修收入就可增加一名维修人员。乍听之下这个政策非常合理，其实它并未整体考虑其产品项目与复杂度将会增加服务部门的人力负担。若单纯以维修收入为人力的决定因素，将会促使服务人员倾向于维修简单而费用高的产品，而复杂且难度高的新产品将会面临服务支持不足的窘境。若不将业务部门的产品组合与服务人力放在一起来讨论，将难以看清其中复杂的互动关系。又如业务单位只冲业绩、服务部门只做维护，而系统部门只负责开发，这样的组织虽然单个部门绩效很好，但企业整体效率会变得很差，彼此的力量相互抵消，而且会造成许多“三不管”地带，例如物料管理、信息系统、市场信息等部分无人关心。长此以往，将会使业绩无法增长，甚至衰退！

　　尝试重新看待我们所处的环境，以整体而不是以偏概全的角度来思考现实中的复杂问题，对现代企业的上班族来说，并不是一件容易的事。由于工作已经被切割成许许多多的小单元，而绩效考评制度也告诉我们：完成自己的小单元后就可拿到奖赏，所以更没有任何诱因鼓励我们去看看自己的工作与其他单位的关系，及其对组织整体目标的影响是什么。受现代分解式战略、目标规划方法的影响，很多人存在这样一种逻辑，即认为只要每个人、每个部门都把目标达成，整个公司的目标就会达成。所以，只要公司目标没有达到，人们就自然而然地反推一定是某个部门或个人没有做好，只要将这个“害群之马”揪出来换掉，问题就会迎刃而解。然而，几乎所有的案例都很难找到这个罪魁祸首。事实上，没有一个人会故意去搞破坏，阻碍公司的发展。造成问题的关键是人们把整体当作部分的总和的片段式思考方式，以及由此导致的对部门之间的互动与搭配关系的忽略。我们习以为常的“找原因、消除原因”（或“找差距、消除差距”）的做法，并不适用于高度复杂的组织环境。

　　因此，我们需要一个类似广角镜的工具，协助我们打破这么多年来形成的思考方式，了解复杂的组织结构是如何运作的，事件与事件之间有什么关联，以及部门间的互动会造成什么超出我们预期的结果。系统思考的相关工具可以使我们了解整个事情的来龙去脉，进一步培养组织成员看清复杂系统的能力。虽然它不会直接告诉我们标准的正确答案，但却可降低我们因不了解系统而做出错误决定的比率。更重要的是，它是一种预防问题发生的手法。

　　这本书从什么是系统思考开始介绍，让完全没有概念的读者，也可以按部就班地了解，而且作者还特别强调了整体的重要性：如果失去了整体的关照，团队将无法有效运作。作者还指出：借助系统思考，可以对复杂的世界进行了解，促进团队集体的学习，而非狂妄地想要预测未来。

　　最后，我想用一个故事当作序的结尾：有两个和尚分别住在东西相邻的两座山上。这两座山之间有一条小溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成了好朋友。就这样，时间在每天挑水中不知不觉地过去了五年。

　　突然有一天，东边这座山的和尚没有下山挑水，西边那座山的和尚心想：“他大概是睡过头了。”便不以为意，哪知第二天，东边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样……直到过了一个月，西边那座山的和尚终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”

　　于是，他便爬上了东边这座山去探望他的老朋友。等他到达东边这座山上的庙，看到他的老朋友之后，大吃一惊，因为他的老朋友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。

　　他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水了吗？”

　　东边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”

　　于是，他带着西边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，也能挖多少算多少。如今，我终于挖出了井水，再也不必下山挑水了。这样我就有了更多时间练我喜欢的太极拳了。”

　　如果你想更轻松且更有效地生活与工作，有机会比别人有更多时间练你喜欢的“太极拳”，系统思考很可能就是你要凿的那口“井”。

　　（摘编自（美）丹尼斯·舍伍德著，邱昭良、刘昕译，机械工业出版社出版的《系统思考》一书序言）