“企业家该思考，到底新工业革命相应的技术是不是迫使我们一定要转型？我们怎么转型？主要依靠哪些技术的支撑？”结合丰富转型案例，中国工程院院士李培根11日在“世界物联网博览会”的“智能制造与工业互联网高峰论坛”中指出，企业转型要综合考虑理念、能力、管理、生态四方面，转型背后需要数字化、网络化、智能化技术的支撑，企业要重视数据驱动，重新定义行业的边界，重视“硬能力”提升，更要重视发展“软能力”。

　　李培根院士讲话全文如下，瞭望新媒体略有编辑：

　　工业4.0、美国工业互联网都很热，我们中国制造2025谈四大转变，基本是根据国家制造业存在的质量问题、创新不行、资源消耗大、结构不合理等问题提出的四大转变。其中的核心需要将信息技术与制造技术深度融合，我今天谈转型实际上不从这些方面去谈，我觉得我们企业家该思考，到底新工业革命相应的技术是不是迫使我们一定要转型？我们怎么转型？主要依靠哪些技术的支撑？主要谈四个方面。

　　第一是理念上的转变，即我们真正是以客户为中心；第二是能力上的转型，就是硬能力+软能力，现在我们对软能力还不够重视；第三是关于管理方面的转型；最后一个是关于生态方面的转型。

　　理念转变

　　我们过去的计划经济是以生产为中心，现在以市场为中心，我们还需要以客户为中心。如果企业从客户端思考，见效会很快；如果要从客户端思考，需要我们把网络化技术、数字化，包括智能技术用到其中。举例来说，海尔现在打造一个平台，实际上是以客户为中心的思想，用户和用户交互，用户众创、定制等等，给用户最佳体验实现用户终生价值，其中具体就需要一系列的技术去实现；红领做服装，全是定制，我们在服装店里买不到，这里也是客户为中心的思想，完全按照客户的定制要求去满足；无锡有一家企业天奇，他们为汽车做装配线，在装配线考虑服务制造，就是汽车的维修和维护问题，在很多地方装上传感器，他们有基于云计算的管理器，所以实际上把物联网、大数据技术、智能分析技术都用到这里面了。

　　另外我们真正以客户为中心，甚至可以让客户去参与到我们的生产中的某些过程，这是什么意思？比如说，我们为某家企业生产某一个东西，我甚至让客户可以到我的车间，到我的设备上漫游。就是他不需要来我这里看，到计算机上就可以看到实际做什么，设备上面做的加工质量的情况他都可以看到。这样我们给客户高度的信任度，也是体现处处为客户着想。

　　能力转变

　　另外要有硬能力+软能力的意识。还是以天奇为例，天奇为汽车做装配线，在一些不起眼的地方，比如轴承等加上传感器，然后搜集大量数据，本来是普通设备，加上软的东西以后，大大提高了整个设备的硬能力；我去年到PTC，PTC在利用物联网平台，我们讲服务制造，他们某一件事情就是搜集大量的数据，通过物联网平台进行分析，企业通过物联网、大数据分析大大提高了整体能力。我们需要有一个意识，就是物联网不能够仅仅是传感器，一定是要和大数据分析结合。

　　说到硬能力不能不提机器人，机器人是未来发展非常重要的一环。现在在汽车厂、装配线上看到的机器人，严格意义上不能算智能机器人。未来要实现机器人与人共融，与人协同，这对机器人的要求更高。现在机器人是在围栏里工作，与人隔开，未来机器人与人在一块工作，这就需要机器人懂得人的意图，理解人的意识，机器人需要有更高的智能。在很多情况下，我们很难像汽车厂流水线机器人一样自动化，比如航天领域，装配需要人的帮助，人需要机器人的帮助，这种情况下对机器人的要求其实更高。日本的法拉克机器人有两个工作模式，一个是高速工作模式，另一个是协作工作模式。协作工作模式与人一起，不需要围栏，在一定距离碰到人就会切换，这个未来在制造业可能会用到很多，现在东风日产做一些试验，用于搬运、焊接等等领域。

　　另外有一些软能力对我们非常有用。以AR增强现实为例，一些名牌电梯厂，增强现实让电梯维护、维修很方便；同样在制造环节比如说装配，用AR效果非常好。所以有一个董事长讲，一个机械厂，其绝大部分事情都是由信息和数据去驱动，从这个意义上讲，每一个工业企业必须是一个软件企业。

　　数据分析等等也都是软能力。现在海尔集团搞互联工厂垂直集成，沈阳工厂1200个传感器，数据量大得惊人，通过这些数据大大增强了企业的软能力。软能力还可以简化硬件，比如测量血压的机器，血压显示器不要了，跟手机联起来了，我们通过软件简化零部件。

　　有时候想一想，冰山浮在上面的只是小部分，下面是更大的部分，软能力恰恰是隐性的，硬能力是在上面的部分。大家要特别注重软能力，软能力文化方面就不说了。

　　管理转型

　　第三个转型，大家要特别注意管理转型。李洁教授说，业务数据化、数据业务化，就是企业每一项工作，每一个产品、每一个物料、每一个过程都得数据化。数据业务化就要有相应的处理，目前很多企业还没有做到。有一些人到红领去参观，有的人看了以后觉得车间里还是劳动密集型，但是不要忽略他做得好的一点恰恰就是数据驱动，工人很多，但是每一件事情全是数据驱动，所以数据驱动非常重要。

　　从对人管理的角度来讲，我希望企业界的朋友都重视一个问题，怎么让员工更自由，有更好的感觉。现在的一般管理是一个头管若干人，员工对人负责，更好的形式是什么？对数据负责，工作的效果让数据评判。这方面也需要数据技术支撑。我有一个观点，企业是自由与服从的统一，企业不能完全自由失控，也要服从，服从于企业设定的目标，这些目标以数据的形式呈现，对数据负责的前提下有充分的自由，信任与控制的统一。但往往我们以不信任的方式去监管、控制，给干部和员工很不好的感觉，不光是企业，事业单位也一样。所以我说要变主观监管为客观监管，变人的监管为数据的监管，这方面有很大的提升空间。

　　我曾经参观一个日本公司，有意思的是，员工可以选择自己的强项，做自己想做的事情，决定自己的工作方式，但不会完全失控，企业有相应的数据和数据系统，有一套数字化网络、网络化技术支撑，做到业务和人才的最佳匹配。在人的管理方面，企业普遍还没有引起足够的重视。

　　生态转型

　　再谈一个转型，生态的转型。首先，生态是一个开放创新的平台，举例来说，一个发动机的支架拿出来到网上征求设计，开放式创新效果非常好，这实际上也是一种生态，就是利用群体智能；海尔也在搞开放创新平台，海尔协同定制模式等等。另外，要重新定义行业的边界，这点大家要重视，我们现在做某一个事情，你不能仅仅从单一产品出发，比如说农机行业，做拖拉机不能仅仅考虑拖拉机问题，要在农业设备系统中间去考虑拖拉机的问题，这个边界不一样。我去年到美国一个世界上最大的农机公司，他们不仅农机设备互联，而且连接了灌溉土壤和施肥系统，可以随时获取气候信息等等，他的视野完全不一样了，跟以前考虑问题完全不一样。希望企业界朋友们，要有这方面的意识。

　　“数字生态系统”这个概念，大家要引起重视。数字供应链，就是物料供应链，你给我原部件，还要给我数据，同样我要给别人相应的数据，这就是良好的生态。另外，生态需要好的云技术的支撑，前几天华为发布了他们现在搞的试图打造世界上五朵云之一，1999年，华为刚启动集成供应链改革时销售额在15亿美元左右，供应链员工3000人，现在销售已经到1000亿美元，但员工增加并不多，这就需要云技术的支撑。

　　我们讲生态，拿汽车举例，做汽车的当然需要零部件、各种原材料数据，但汽车使用者的一些信息数据，又和后续的汽车服务，和交通、智慧城市等相关联，这就是说汽车行业现在考虑问题的视野不一样，这就是一个大生态。

　　最后，我们企业家要关注新工业革命的趋势和可能的影响，转型需要从理念、能力、管理、生态等几方面去综合考虑，当然，转型实际上需要数字化、网络化、智能化技术的支撑。这里面，希望大家重视数据驱动、企业里面管理数据驱动，重新定义行业的边界内容，我们要注重硬能力提升，但是某种意义上软能力更重要，软能力也可以提升硬能力，表现为硬能力，要注意企业的生态，我就讲到这里，谢谢大家！