最近，中超集团首次入围中国制造业企业500强名单，以180多亿元的营收位列榜单第365位。从一家名不见经传的电缆企业到中国制造业500强，在董事长杨飞看来，企业创办14年来，变的是规模体量，不变的是根植于每个员工的创业文化，“就像水一样，滴水穿石、凝心聚力、厚积薄发”。

　　2005年建成投产，2010年就在深交所A股上市，这速度在传统制造行业中并不多见。中超集团完成上市，基础夯牢以后，一盘兼并重组大棋下得“快准狠”。2011年开始，企业先后设立南京中超新材料、科耐特等多家子公司，开始了上下游产业的融合发展。同时，在资本市场，通过增发募集的资金成功并购了明珠电缆等3家同行业优质企业，随后又并购、参股了长峰电缆等6家企业，进一步扩大“中超系”企业在线缆行业的市场占有率。

　　中超集团鼓励员工创业，上市后新成立的子公司大多是由骨干精英一手创办成立，垒起了企业快速发展的大楼。陈友福原是中超电缆总经理，对电缆材料很有研究。2011年，正值中超快速发展期，陈友福提出想回家乡南京高淳创办一家新材料企业，得到集团的大力支持，当年就投资3000万元开工建设中超新材料项目。如今，该企业不但为中超电缆提供原辅材料，还将业务拓展到了全国各地，2014年就在新三板挂牌。

　　如何提高员工的创业和独当一面的能力，中超的办法是“逼”着员工多岗位锻炼，有些员工今天在原岗位还是个杰出代表，或许明天就到了另一岗位变得极不适应，但这却是中超最想要的。“想要培养更多的多元化人才精英，‘换位式’的多岗位锻炼必不可少。”杨飞说，中超本部就是培养人才的基地，优秀人才再输送到子公司，从而形成一股合力，做大做强集团。

　　在浓厚的创业氛围下，中超集团扩张迅猛，目前旗下有40多家子公司，且分布在全国各地。如何让企业发展的步伐铿锵有力、筑牢根基，他们基于党建的规范管理是成就“中超速度”的关键。比如他们的巡视制度，每年进行两次。子公司现阶段存在哪些问题，有何问题需要协调，有没有可推荐人才……集团层面及时了解基层情况并拿出“诊疗”方案，把矛盾化解在基层，促进企业健康发展。除了巡视以外，企业还有项谈话谈心制度备受员工欢迎。针对企业下属机构人员分布比较散这种情况，中超安排专职党务人员通过互联网、召开片区会议等办法，与驻外人员保持思想沟通，并根据计划分批、分片赴各地看望，及时了解他们的思想动态。

　　当涓涓溪水汇聚流到大江大河时，就该沉淀下来，调整思路，等待厚积薄发。“前些年迈的步子很快，但快速发展下难免会有些不稳，我们也走了一些弯路。”杨飞坦言。去年开始，中超集团确立高质量发展思路，从规模增长的粗放发展向以利润增长的高质量发展转变。中超把这一转变视为“二次创业”，举措包括适度瘦身，剔除部分效益差、管理吃力的企业；对子公司考核重心移至提高利润、压降应收账款及库存产品等指标上。远方电缆2015年时曾亏损达2000多万元，新的管理团队入驻后，狠抓应收账款、处理库存积压，同时投入3000多万元进行技改，提升产品质量。去年，远方电缆取得了成立20年以来最好成绩，2018年度上缴税收达2200多万元。而整个集团公司在2018年度税收增量超过2亿元，成为宜兴历史上首家年度对上贡献超过5亿元的本土企业，产业健康度得到全面提高。（记者 胡志杰、蒋梦蝶）

　　记者手记

　　杨飞在接受采访时，与记者谈论最多的是“人”。一支优秀的团队是最值得他骄傲的，这支优秀的团队不仅会做事、能做事，最可贵的是植入人心底的创业精神。

　　企业上市后，规模壮大的步子迈得很快，这其中员工又起到了关键作用。事实上，企业做大了，凝心聚力就显得尤为重要，内部员工只有“心往一处想，劲往一处使”，企业发展的步伐才铿锵有力。在遭受一波波风雨洗礼后，中超步入了新的发展局面，面临的是再一次创业。面向高质量发展未来，企业的创业精神不能丢，更需要创业精神闯大市场、干大事业、求大发展。

　　（蒋梦蝶）