“有了内部模拟市场，不仅能知道我们班组为公司创造了多少效益，还能‘算得清’个人的工作价值”。今年8月，国网江苏超高压公司完成了二季度内部模拟市场核算，变电运检中心变电修试三班内部业务模拟收入152万元，员工个人内部业务模拟收入8.3万元。与深化调整之前比，内部模拟利润能直接核算到班组甚至员工。

目前，国网江苏超高压公司内部模拟市场经过三年的运行管理，已实现全级次、全主体覆盖，涉及输电检修中心、变电检修中心和特高压交直流运检中心共29个班组，分为变电检修、变电运维、输电运检、项目管理4个业务大类、32个业务小类。全体员工效率效益意识，投入产出意识明显增强，提质增效活力有效激发。

2020年，公司开始引入市场机制、设计交易要素、梳理内部业务、挖掘增量效益和考核模拟利润，构建内部模拟二三级市场。全口径反映公司中心、班组层级收入、成本、利润，把效益意识贯穿到电网建设和电网运行的各环节。

今年3月份，随着500千伏变电设备运检属地化调整，公司业务发生一定变化，加之运检业务数字化转型，基层班组工作的智能化升级，原内部模拟市场机制存在一定滞后性。为此，公司从内部业务目录，交易核算规则等方面对原内部模拟市场进行了深化调整，使内部模拟市场机制对班组的考核更精准、激励更有效。优化后的内模市场基于标准成本和历史成本对内部业务定价，按“业务量×业务单价”法和收入成本“归集分摊”法核算各中心、班组内部模拟收入、成本、利润。围绕利润贡献、投入产出效率、资产效率和人工效率四个维度设计内部模拟市场考核指标体系，多维展示各中心、班组效率提升、效益贡献、价值创造情况。并建立内部模拟市场考评结果与绩效挂钩的分配机制、贡献与资源分配的挂钩机制。

针对变电修试班组，公司将原内部业务“变电检修专业停电/不停电作业、电气试验专业停电/不停电作业”，调整为“特高压主变检修（含试验）、特高压主变外其他检修（含试验）、500千伏变电检修（含试验）”，并按照停电、不停电、自营和外包细分为10个内部业务小类，更精准计算变电修试班组的价值贡献，更精准激励班组创效增收。“为了增加班组的内部业务模拟收入，提高班员绩效，我们通过组织全员业务技能提升培训，确保关键业务‘自己会干’，减少项目外包。”变电检修中心变电修试三班班长董正杰说道。二季度变电修试三班减少项目外包转自营，内部业务量增加8%，内部业务模拟收入增长8%。

自内部模拟市场建设运行以来，国网江苏超高压公司专业自主实施业务类型覆盖率最高达98%。下一步，公司将常态化开展内部模拟市场运行管理，将内部模拟市场机制全面融入生产经营，并优化建立内模效益与绩效、薪酬及资源分配的关联机制，实现业务目标和业绩目标的深度融合衔接，持续推动提升安全生产保障力与内生动力。（韩笑 戚品晗）